Las redes de negocios ahora son un imperativo corporativo y profesional más grande.

Los rigores del liderazgo ejecutivo en el clima económico global actual han hecho que las redes comerciales continuas sean un imperativo para los gerentes corporativos expertos en todas las funciones e industrias.

Resolver nuevos desafíos y apagar complejos incendios organizativos y políticos a diario sigue siendo una realidad. Pero las crecientes presiones por el rendimiento, los nuevos competidores, los mercados más duros y los presupuestos estresados ​​pueden persistir y ayudar a dar forma a una cierta nueva realidad en la que gestionar y liderar.

La tecnología ahora permite la creación de redes empresariales como nunca antes. Sin embargo, el mayor obstáculo para aprovecharlo al máximo es no institucionalizarlo en las actividades comerciales habituales. Por lo tanto, en muchos casos, la creación de redes de negocios y el capital intelectual que pueden proporcionar caen al fondo de una agenda en continua expansión.

Pero esta falta de compromiso ejecutivo con las redes de ejecutivos puede volver a perseguir al gerente de negocios con exceso de trabajo en ese momento en el que decide que es hora de comenzar a explorar nuevas opciones profesionales.

Los agricultores saben que cosechas lo que siembras. También los líderes empresariales más seguros de su carrera deben ver la creación de redes de negocios y el lanzamiento continuo y el cultivo de relaciones comerciales confiables, cara a cara y en línea, como una forma de seguro de carrera.

Por lo tanto, la creación de redes de negocios es, de hecho, una carrera y un imperativo comercial, sin mencionar un tesoro de experiencia y perspectiva increíbles con las que superar incluso los dilemas comerciales más opacos.Es valioso separar la discusión sobre el desempeño de la conversación continua y complementaria sobre el entrenamiento del desempeño. El primero es periódico, se enfoca en el logro de metas (o no) y establece la agenda del coaching. Este último está en curso y se trata de entregar lo que se acordó en la discusión de desempeño (la agenda de coaching). Los procesos de gestión del desempeño más efectivos equilibran «el qué» (resultados) con «el cómo» (comportamiento alineado con los valores de la organización).

El coaching debe convertirse en una parte integral de los pensamientos y acciones de cada líder. En pocas palabras, un líder que no puede entrenar no puede proporcionar liderazgo; él / ella no está creando el espacio para que los empleados talentosos exploten su propio potencial.

El coaching exitoso se mide en última instancia por la medida en que el empleado pasa al siguiente nivel de desempeño. En muchos casos, esto significa ayudar al empleado / equipo a replantear la mentalidad obsoleta / disfuncional. El coaching que marca la diferencia se enfoca, en primera instancia, en lo que está funcionando, sin importar cuán embrionario sea (aprovechar las fortalezas, brindar afirmación, generar orgullo, reforzar el éxito temprano).

El coaching es un elemento integral del sistema de gestión del talento en general; el entrenador debe modelar el comportamiento de liderazgo implícito en la cultura emergente y brindar retroalimentación y afirmación en el momento, todo mientras entrena continuamente al equipo. Con eso en mente, el valor más amplio del entrenador externo (consultor), más allá de entrenar a los líderes sobre cómo entrenar y / o apoyar el crecimiento acelerado de los empleados de alto potencial, debe ser desafiado y evaluado regularmente.

El proceso de sucesión

Cuando se trata de sucesión, más es menos. El trabajo de sucesión que marca una diferencia duradera se enfoca solo en aquellos roles de liderazgo que son verdaderamente críticos para la misión. El proceso de sucesión también debe tener en cuenta el entorno competitivo futuro; solo entonces la organización puede comenzar a comprender cuáles de sus líderes tienen las habilidades, el conocimiento y el potencial de desarrollo para tener éxito mañana en el rol (de misión crítica) que desempeña hoy.

Existe una profunda diferencia entre las estrategias de sucesión y reemplazo: un líder en un rol de misión crítica que no está desarrollando activamente ambos para su propio rol no está cumpliendo con su

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