Hacer que la gestión del talento funcione.

Ninguna organización puede darse el lujo de dejar la gestión del talento en un segundo plano. La pérdida de experiencia a medida que se jubila la generación del baby boom, la escasez general de líderes talentosos, la necesidad absoluta de involucrar y retener empleados de alto potencial en todos los niveles de la organización, y un entorno que exige que las organizaciones continuamente hagan más con menos, todos se combinan para hacer de la gestión del talento una prioridad a nivel de la Junta.

¿Cómo lo hacen bien las organizaciones? ¿Qué lecciones hemos aprendido a lo largo de los años? Al revisar su propia agenda de gestión del talento, ¿qué preguntas deberían hacerse los que están al frente de la organización?

La gestión del talento es un sistema orgánico

Independientemente de quién tenga el título, el CEO es, y debe ser, el Director de Talento de la organización. Los líderes funcionales y de línea que ven la gestión del talento como una prioridad secundaria se convierten rápidamente en un pasivo empresarial.

La gestión del talento es un sistema orgánico, no una serie de procesos independientes. Y como cualquier sistema, el todo nunca puede ser más fuerte que el eslabón más débil. Los líderes empresariales que no logran alinear el sistema de gestión del talento con el contexto empresarial emergente están destruyendo valor. Los mejores equipos que apoyan la inversión en solo uno o dos aspectos del desarrollo y la retención del grupo de talentos interno y que no logran abordar de manera agresiva las deficiencias en el resto del sistema están sembrando las semillas de la mediocridad del mañana.

El dilema: la miopía del liderazgo conduce con demasiada facilidad a la suposición de que la retroalimentación positiva en torno a un proceso es un indicador válido de la salud de la gestión del talento en la organización en general. A menos que sean parte integral del sistema de gestión del talento, las intervenciones como la retroalimentación de 360º, las encuestas de clima y / o la tutoría, por muy bien respaldadas inicialmente, están destinadas a convertirse en una carga administrativa más.

El viaje cultural

La gestión del talento comienza con una sólida comprensión del viaje cultural. Para tener un verdadero impacto, la gestión del talento tiene que centrarse en «la organización en la que debemos convertirnos». Trabajar para ser cada vez mejores en lo que somos y lo que hacemos (gestión del talento que refuerza el status quo) es orquestar la oportunidad perdida del mañana.

Aunque ambos son importantes, existe una diferencia importante entre el clima y la cultura. El clima es una medida de cómo se sienten las personas acerca de la organización en un momento específico. La cultura describe los pilares sistémicos subyacentes que dan forma al comportamiento a largo plazo. La gestión del talento significa conocimiento y acción en torno a ambos.

El motor de la gestión del talento

El motor de la gestión del talento es la adquisición de talento. Si el proceso de adquisición de talento se considera deficiente, todos los demás procesos de gestión del talento quedan marginados. Una de las implicaciones es que la propuesta de valor de los encargados de apoyar la adquisición de talento (por ejemplo , búsqueda de ejecutivos ) debe ir más allá de «Conocemos el mercado mejor que nadie».

La capacidad debe abarcar áreas como la medición cultural, el perfil de competencias específicas de la función, la adecuación del equipo, la evaluación del liderazgo y la integración ejecutiva. Todo ello debe complementarse con la amplia gama de habilidades y recursos necesarios para que la firma en cuestión se convierta en un socio de pleno derecho en el apoyo a las acciones de gestión del talento de la organización.

El equipo es el componente básico del crecimiento de la organización. El desafío: si el proceso de gestión del desempeño, el enfoque de compensación, el gasto en adquisición de talento, el trabajo de sucesión y el enfoque interno en el coaching no abarcan al equipo, gran parte del esfuerzo y la inversión en la gestión del talento son en vano.

La conversación de coaching

Es valioso separar la discusión sobre el desempeño de la conversación continua y complementaria sobre el entrenamiento del desempeño. El primero es periódico, se enfoca en el logro de metas (o no) y establece la agenda del coaching. Este último está en curso y se trata de entregar lo que se acordó en la discusión de desempeño (la agenda de coaching). Los procesos de gestión del desempeño más efectivos equilibran «el qué» (resultados) con «el cómo» (comportamiento alineado con los valores de la organización).

El coaching debe convertirse en una parte integral de los pensamientos y acciones de cada líder. En pocas palabras, un líder que no puede entrenar no puede proporcionar liderazgo; él / ella no está creando el espacio para que los empleados talentosos exploten su propio potencial.

El coaching exitoso se mide en última instancia por la medida en que el empleado pasa al siguiente nivel de desempeño. En muchos casos, esto significa ayudar al empleado / equipo a replantear la mentalidad obsoleta / disfuncional. El coaching que marca la diferencia se enfoca, en primera instancia, en lo que está funcionando, sin importar cuán embrionario sea (aprovechar las fortalezas, brindar afirmación, generar orgullo, reforzar el éxito temprano).

El coaching es un elemento integral del sistema de gestión del talento en general; el entrenador debe modelar el comportamiento de liderazgo implícito en la cultura emergente y brindar retroalimentación y afirmación en el momento, todo mientras entrena continuamente al equipo. Con eso en mente, el valor más amplio del entrenador externo (consultor), más allá de entrenar a los líderes sobre cómo entrenar y / o apoyar el crecimiento acelerado de los empleados de alto potencial, debe ser desafiado y evaluado regularmente.

El proceso de sucesión

Cuando se trata de sucesión, más es menos. El trabajo de sucesión que marca una diferencia duradera se enfoca solo en aquellos roles de liderazgo que son verdaderamente críticos para la misión. El proceso de sucesión también debe tener en cuenta el entorno competitivo futuro; solo entonces la organización puede comenzar a comprender cuáles de sus líderes tienen las habilidades, el conocimiento y el potencial de desarrollo para tener éxito mañana en el rol (de misión crítica) que desempeña hoy.

Existe una profunda diferencia entre las estrategias de sucesión y reemplazo: un líder en un rol de misión crítica que no está desarrollando activamente ambos para su propio rol no está cumpliendo con su responsabilidad fiduciaria.

 

Talleres de liderazgo

Los talleres de liderazgo que apoyan el desarrollo individual deben verse como una recompensa por la excelencia en el desempeño, no como un derecho que acompaña al rol o nivel del individuo en la organización. Los talleres de liderazgo marcan la diferencia cuando el contenido es válido y accesible; cuando la «voz de los clientes» es un subtexto siempre presente; cuando el aprendizaje desafía emocionalmente a los participantes; cuando el nivel de abstracción contenido en el material se alinea con la «potencia conceptual» de los asistentes; cuando se reserva el tiempo adecuado para cuestionar las ideas y puntos de vista presentados; cuando las ideas, el diálogo y la práctica tienen el mismo peso; cuando la reflexión es parte de la mezcla; y cuando las habilidades introducidas tengan una aplicación práctica inmediata.

Aunque medir el éxito es importante, no todo lo que se entrega en el taller puede y debe medirse. Además de ofrecer «Qué hacer de manera diferente el lunes», a menudo es importante que los talleres de liderazgo se esfuercen por cambiar la forma en que los participantes ven el desafío empresarial emergente. Reformular la mentalidad, ofrecer a los participantes una nueva lente a través de la cual ver el mundo y desafiar las suposiciones establecidas son características del éxito que no caben fácilmente en una hoja de cálculo.

Finalmente, dado que el aprendizaje real no comienza hasta que el participante regresa al lugar de trabajo, existe una fuerte correlación entre el seguimiento en el trabajo y el retorno de la inversión realizada.

Un enfoque de «poder para»

La gestión del talento que prospera enfatiza un enfoque de liderazgo de «poder para» en lugar de «poder sobre». Esto habla de transparencia, riesgo y permitir que los líderes talentosos tengan una voz real en el proceso de desarrollo que se está trazando. No menos importante: ¡excelencia significa mantenerlo simple!

La gestión del talento no es nueva. De hecho, raspe la superficie de cualquier organización que haya mantenido un desempeño sobresaliente y encontrará que la gestión del talento ha jugado un papel importante en ese éxito. El desafío del talento en sí puede no ser una preocupación reciente, pero la urgencia y la necesidad de hacerlo bien nunca ha sido tan aguda. Y el medio ambiente nunca ha sido menos indulgente con quienes tropiezan.

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